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专访西门子CEO凯飒:西门子和亚马逊谁对世界贡献大

时间:2023-05-17 13:13:09 | 浏览:2174

“我和贝索斯都认为创造一个更好的世界需要更多的工作机会,西门子有38万员工,亚马逊有30万,但亚马逊每创造一万个工作机会就要挤掉一万五千个工作机会。”《财经》记者 韩舒淋/文 马克/编辑2018年3月27日,凯飒在北京接受《财经》专访61岁

“我和贝索斯都认为创造一个更好的世界需要更多的工作机会,西门子有38万员工,亚马逊有30万,但亚马逊每创造一万个工作机会就要挤掉一万五千个工作机会。”

《财经》记者 韩舒淋/文 马克/编辑

2018年3月27日,凯飒在北京接受《财经》专访

61岁的凯飒(Joe Kaeser)1980年加入西门子,2013年8月出任西门子CEO。上任之后,将近一年时间他未有大动作,直到2014年5月,他提出“2020公司愿景”计划,将西门子的业务专注于电气化、自动化、数字化增长领域。这一划分对应了第二次、第三次和第四次工业革命期间制造业的主要变革。目前,电气化、自动化业务依然是西门子营收的主要来源,但数字化业务的利润率最高、增长最快。

但在接受《财经》记者专访时,凯飒并未强调西门子的数字化转型成就。他说,“我知道有公司把自己称为数字工业公司,但西门子就是西门子。”

他指的是通用电气公司(GE),西门子最大的竞争对手。1847年成立的西门子和1892年成立的GE迄今仍是全球工业界的执牛耳者,它们代表了第二次工业革命的成果,又在第三次工业革命时期完成了信息化改造,并在第四次工业革命到来之际分别提出了自己的对策:工业互联网(GE,2012年),工业4.0(西门子、博世等,2013年)。

凯飒认为数字化并不是目的,只是一种辅助手段,服务于不同的目的。从第二次工业革命时代积累起来的电气化、自动化业务,既是西门子未来不可或缺的组成部分,也是西门子推动工业数字化的基础。

凯飒把75分钟专访时间中的一半用来谈论社会哲学问题。他回忆了几个月前与亚马逊CEO杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)的对话,说他和贝索斯都认为创造一个更好的世界需要更多的工作机会,西门子和亚马逊都创造了超过30万工作机会,但亚马逊每创造一万个工作机会就要挤掉一万五千个工作机会。

“究竟哪种企业为社会创造的价值多?”凯飒问道。

《财经》:西门子根据什么来调整公司的组织结构?

凯飒(Joe Kaeser):第一,先研究市场,弄清楚市场在发生什么,市场的重大趋势会决定需求,你会发现新的市场增长点。

第二,这个增长点是否有利可图,光有增长但没有利润是不行的。

第三个,西门子凭什么能在这个市场成功,西门子的竞争力在哪里,包括技术、市场准入、知识产权等。

如果这个问题的答案也是肯定的,第四个问题就是,这个业务对西门子有什么好处,它的协同价值在哪儿?如果没有协同价值,也就不需要参与这个市场。协同价值对成功与否有着非常巨大的影响,而这点常常被公司董事会忽视。

第五个因素非常重要,我们需要审视公司现有的业务,然后看看新的业务是否会出现商业模式的转变。比如说电动汽车或者共享经济,这些转变会导致整个商业模式的变化,如果你正处于一个发生商业模式转变的行业中,那么就很容易被市场抛弃。比如书店的业务现在被亚马逊接手了,亚马逊改变了价值链。像是这样的模式转变,可能是科技发展、市场需求转变造成的。

所以一共是五个要素:市场增长点、丰厚的利润、西门子的竞争力、协同价值和商业模式转变。研究完这五个要素,也就有了一个清晰的看法,应该如何分配公司资源,这就是制定公司战略的方法。

有了战略之后,还要有好的员工去执行,然后在此基础上,对公司结构进行调整。是一个由外向内,再由内向外的过程。我们就是这样制定出“2020公司愿景”战略的。

《财经》: 从您上任提出“2020公司愿景”战略至今已经过去四年,成效如何?

凯飒:我上任时,西门子股价是76欧元,2017年,我们达到了历史最高点134欧元,目前我们的股价稳定在100欧元以上,价值明显升高,盈利能力增长,所承诺的一切都做到了。

过去人们说大公司就是好公司,因为大的东西漂亮、缓慢。缓慢会让你中庸,不用当出头鸟,也不会落到最后被淘汰,也可能大而不倒,破产了也有人救你。后来就有人说大不好,需要加快速度。速度很重要,但如果你不知道该朝哪走的话,那你只会更早地陷入困境。

所以问题在于,一个企业的文化该是怎样的,才能让我们的企业在快速变化和不确定的情况下成功呢?我们经常思考这一点。

所以我们创建了“主人翁精神”(Ownership Culture),它包含五个元素。第一也是公司的价值观——矢志创新、追求卓越和勇担负责,这是我们文化的根基。第二是领导力;第三是以人为本,人才是我们发展的核心,比如员工敬业度、客户满意度,这两点很重要。第四是行为,如何对待员工,建立团队氛围、相互尊重、鼓励多样化的观点等等。第五是我们希望员工成为公司的主人,拥有股权,如今西门子有超过20万名员工拥有西门子的股份,我们的目标之一是让我们的员工成为公司的共同所有人。

我们不希望给员工提出命令说“你需要做这个”,而是告诉他们“这是我们想实现的目标”。所以在你的领域,不管你是谁、做什么,都总是要把公司当做自己的来做事。如果要花一笔钱,不管做什么决定,要把这些钱当做是自己的来做决定。也要好好对待客户,把要维护的公司名誉当做是自己的名誉。

这种文化在企业中慢慢推行开之后,你可以感受到文化影响整个公司的力量。员工关注的不再是公司发的通知和他的职位描述,他们知道“我有目标需要实现,如果这是我的公司,我要怎么做”,这很重要。

但是,作为企业则要帮助员工掌握对应的能力。所以你需要知道做什么以及怎么做。做什么指的是能力,怎么做指的就是如何实现主人翁精神。

最初我们提出“主人翁精神”,很多人问会不会发出一个规定告诉我需要做什么,我说“没有,你自己做就行,确保你有合格的能力,然后就去做”。这花了我们很长时间,员工要求更多细节。你能看出大型企业多么依赖于规章制度以及从上到下的通知,这个现象需要改变。

《财经》:您认为西门子是一家数字化公司吗?

凯飒:西门子就是西门子,我知道有公司把自己称之为数字工业公司,但是西门子就是西门子。现在互联网进入了工业世界,掀起了所谓的“第四次工业革命”,或者德国人口中的“工业4.0”。我们公司没有一个业务不多多少少受到数字化的影响。

很多公司在说到数字化的时候都很困惑。数字化不是水平发生,而是垂直发生,这是个很大的差别。

比如IBM的Watson是一个很好的赋能平台,但它并不能实现最终的目的,而是实现目标的一种手段。Watson可以实现数据分析,这是软件公司止步的地方,他们擅长数据分析,但不知道之后该做什么,而这里才是重点,也是西门子和其他公司的区别。你有数据,有软件可以分析,但在分析完成后你需要得出结论,在物理世界里该做出什么改变,完善物理过程,而这才是关键所在,是和垂直行业相关的。

连接物理和虚拟世界,我们称之为“数字双胞胎”。你需要理解物理世界的制造、工程和软件世界,如果能把它们连接起来,你基本就是不可战胜的。

数字化并不是目的,数字化是一种辅助手段,服务于不同的目的,比如说挽救生命,保持人类健康或者治愈疾病。只有把数据作用于现实世界,作用于人类世界,作用于工业世界,作用于电气世界,才能有实际产出。

《财经》:数字化趋势对社会将造成什么影响?

凯飒:几个月前我和亚马逊的杰夫•贝索斯(Jeff Bezos)有过一次对话。他说亚马逊的员工数比微软、苹果、谷歌和Facebook加起来都多,15年时间已经有30万员工了,西门子170多年历史到现在有38万员工,而亚马逊如果有170年历史,会有200万员工。

我说没错,我们都认为要创造一个更好的世界,需要更多的工作机会。但是亚马逊在创造30万工作的同时,挤掉了多少工作呢?亚马逊在创造一万个工作岗位的同时,可能让一万五千个实体书店员工失业。贝索斯则认为这是因为亚马逊效率更高,自然要精简价值链。

我们为此展开了一场很有趣的讨论:究竟哪种企业为社会创造的价值多?

比如有20个超级对冲基金的经理人,他们是全世界最聪明的人,通过买卖股票和金融产品,每年收益60亿欧元。而西门子去年的利润是62亿,那么对社会来说,哪个60亿利润的价值更高呢?我们提供了三十八万六千个工作岗位,而那20个顶尖的聪明人,他们本来就已经是世界上最富有的人了。

我想说的是,你们是身处一个飞速发展、前景辉煌的国家中的年轻人,而数字化天然会造成社会分化,因为它会攻击中间环节,攻击平庸阶层,因为平庸意味着效率低。这就意味着,如果数字化进一步发展,将对非洲、亚洲、印度或是世界其他一些不发达地区的劳动力产生影响,从而会进一步分化社会。

如果现在有十个属于一般水平的人,而数字化时代到来,有一个人得到了机会,另外九个人则没有了发展的机会。麦肯锡的一项研究预测,到2030年,14%的劳动人口(3.75亿)将会改变他们的工作岗位,去学新的技能。

因此,我们有责任来平衡社会发展转型、世界稳定和数字化企业三者之间的关系。这是尤其值得我们思考的问题,对生活在数字化时代的下一代来说非常重要,因为我们现在还处于数字化时代的初期。领导力包括很多层面,领导一个企业的同时也要肩负对全球的责任,这非常重要。

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